茑屋书店围绕着一个人群，通过持续的用户关系运营改进该群体的生活方式，未来几年，中国会有大量拥有类似经营理念的企业崛起。

对于一家经营产品的公司而言，其运营目标是转化率；但对一家经营用户的企业而言，其考核指标是用户停留时长。

工业化时代的营销逻辑中存在两个重要问题：一是企业会过度创造需求，把东西卖给本来不需要的人；二是最终用户很难对产品进行有效筛选，难以实现个性化。

工业化时代营销的本质是对顾客认知的变现。

顶级CEO有一项长期责任，领导开发一项我们称之为“破坏性创新引擎”的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。

破坏性创新引擎有两个关键点，一是从需求侧着手，在巨头性能过度情况下找到空白市场切入。二是技术进步，升级供给侧技术能力，夯实护城河。

不要在原有的第一曲线里边跟巨头正面直接竞争，试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头，这不可能的，必须进入到新的曲线，进到新的蓝海里边去刻意跟巨头竞争。

战略的第一步是从多个组合要素里边选出最关键的那个1，围绕着那个1，组合其他所有要素，战略的第一步是找到那个1。

成功道路千千万，并非只有一种方式。所以，要找到你自己的路径！

创业原则：想法落地需要的时间比你想象中的更长，所以一定要在你感兴趣的领域里创业。

创业原则：根据市场趋势和触发因素，调整产品发布进程。

尝试总结出你相信会发生的事情，并建立自己的信念体系。刚开始你可能不确定某件事的真假，例如比特币和增强现实技术，那么你则需要去研究它，形成自己的观点，并找到原因。

任何一个制胜要素都是有窗口期的，一定要在这个窗口期去投入，投入之后才事半功倍，不然等到过了这个窗口期你再去做投入，事倍功半。

打造一个爆品一定还是要去看这个品类，就是基因，基因够不够广谱，什么叫广谱？广谱就是顾客的类别很广，第二就是消费的频次很高。

产品品类的选择比努力更重要。

小众产品大众化，大众产品品质化

有些事情，今天看起来不一定合理且充满争议，但在未来5-10年内若不发生，就会引发更大的麻烦，像这样的事情则必会发生。

每一次在出现经济结构性变化的时候，都是换跑道的机会，正是这种不确定性使上一周期的既得利益者出现焦虑和负面情绪。

中国经济每次出现拐点和长期结构性机会的时候，都是在内忧外困的时候。这种时候往往会发生三件事：政府打开垄断性行业，进行市场化改造；强调改革开放，欢迎外资；鼓励民营企业持续发展。

中国的历史证明了一件非常有意思的事情：从农业开始，没有任何一个行业是打开以后又关上的。

受制于规模经济和追求盈利的制约，过去零售业态的设计，不得不对它满足的用户需求进行一种取舍，我用一句通俗的话就能表明这个问题，我们不可能在每个用户的家的楼下都建一个廉价的百货商店。

旧零售三角，它选出来的三个用户需求是多选、廉价和便利。这三种用户需求的表征，都进入到一个典型的性能过剩状态，都在逼向它的极限点和失速点。

零售三角的基石假设是什么呢？就是用零售三角这个框架去解读用户需求的基础，在三个重要的维度上去抽取用户需求的一，但它并不是用户需求的全部。

新零售希望重构一个零售三角，它在以上三个信息的维度上，重新做了一次抽取，得到了优惠、优选和体验。

只有通过攻守之间的此消彼涨，你才能够真正掌握企业构建竞争优势的密码。

什么是战略？外观大势，内省自身，谋定而后动。

不能简单去复制一家企业的行为，而是要看到它背后的思考逻辑。

想做智能，先抓场景。

如果把AI的算法比作灵魂，那场景就是身体，灵魂是需要护体才有意义。

一个科技公司，想要保持技术核心竞争力，就要不断迭代，保持持续性的领先。

如果一个科技公司，想要把AI应用到某一个场景，就应该在这个场景里面，打造一个端到端的产品或者解决方案，而不是起于算法、止于算法。

将内容分层并差异化地产生收入的模式，现在听着没什么，但在六七年前就能想清楚，并顶着财务压力坚持下来，是很难的一件事。

用户消费心理很重要，包月模式会使用户看更多视频。短期来看，平台可能会损失一定的收入，但从中长期的角度，这能够刺激行业和市场的高速发展，从而带动公司获得更大收益。

由于UGC和短视频无法满足品牌广告主对画质和内容的要求，长久以来并无变现方式，被业界称为“工业废水”；但是，这个世界非常有意思，随着移动互联网和AI技术的发展，信息流广告赋予了其全新的货币化方式。

“一鱼多吃”的商业模式创新，本质上是投入1块钱做内容，然后用不同的货币化方式来获得最大的总收益。

创业不是一场马拉松，是一个F1的赛场。

我们思考任何一个问题，要有终局思维。如果你看不到终局，就没有正确的战略。

我们可以失事，但是不能失势。我们可以接受局部的失败，但我们的信心不能被摧垮。

如果我们具备一个坚定的明确的初心，哪怕现在一无所有，我们的未来仍然是可以被期待的。